MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Por: Eduardo Lastra D.

 

 

 

1.     Finalidad

 

Complementar las acciones de Gestión con Calidad Total Competitiva

 

2.     Objetivos

 

-   Mejorar las relaciones interpersonales

-         Fortalecer el clima organizacional que contribuya a un desempeño altamente productivo

 

3.     Concepto de Clima Organizacional

 

La cultura organizativa (u organizacional) es la manera como una determinada organización (empresa o institución) se desempeña. Se dice que la cultura es la forma de sentir, pensar y actuar de un grupo humano (familia, empresa).

 

Esta "cultura" está determinada por las políticas y procedimientos que de manera formal e informal van "acuñando" día a día los niveles directivos y jefaturales. Claro que todas las normas son reforzadas permanentemente por la conducta de dichos directivos y jefes. Este ejemplo es lo determinante y fundamental en la generación, mantenimiento y modificación de una cultura corporativa.

 

La cultura organizacional o empresarial a su vez  se manifiesta como un determinado ambiente o "atmósfera", que puede ser  "sentida" o percibida por las personas. Precisamente, por este hecho es que  un clima organizacional positivo influirá favorablemente en la conducta laboral y personal de los trabajadores de una empresa; mientras que en sentido contrario, un clima organizacional negativo lo hará negativamente.

 

Un clima organizacional positivo se caracteriza porque:

 

a.      Los trabajadores se sienten seguros de lo que hacen, pues comparten la filosofía de la empresa, conocen plenamente los objetivos que deben lograrse, saben todo lo que tiene que hacerse para realizar un trabajo, así como los procedimientos para solucionar los problemas.

b.     Las coordinaciones son permanentes, porque las comunicaciones verticales y horizontales son fluidas.

c.     Las relaciones interpersonales son amicales, respetuosas y sinceras. En este sentido, las críticas son tomadas como una manera de ayudar, y no como un mal trato.

d.     Hay un afán por aprender y aplicar lo aprendido en la mejora de los métodos de trabajo.

e.      Se valora, reconoce y felicita por los buenos desempeños y resultados.

f.       Las personas se sienten contentas.

 

4.     Recomendaciones para niveles gerenciales y jefaturales

 

-Tú eres el principal responsable de que en nuestra empresa cooperativa haya un clima organizacional altamente productivo.

-No utilices criterios ni estilos autoritarios.

-Minimiza las amenazas, el castigo y la humillación.

-Cree sinceramente en la magia de las palabras positivas como:

. Ayúdame

. Por favor

. Buen trabajo

. Gracias.

    -Mantén una comunicación permanente con sus colaboradores, para
            ver asuntos de trabajo, familiares              y personales.

-No hables mal de otros jefes o gerentes (es como escupir al cielo) te caerá a ti mismo. Si tienes  algunas críticas para con tus colegas, díselos (no "rajes").

-Ayuda a tus colaboradores para que se superen constantemente, en sus conocimientos, sus actitudes, sus principios.

-Tu tarea es construir un ambiente comunitario en el trabajo altamente

       productivo.

 

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por: Eduardo Lastra D.

 

Comentario Inicial

Solemos calificar de "decidida" a la persona que hace lo que considera necesario frente a determinado dilema o problema en general. Debe aclarase que, alguien es "decidido" en comparación a otro que se la pasa "deshojando margaritas" para ver si actúa o no.

 

Se ha encontrado que de cada diez personas que tienen responsabilidad de tomar decisiones, más de la mitad se esfuerza por trasladar dicha responsabilidad a otros.

 

Ahora, del conjunto de personas que sí toman las decisiones que les corresponde, aproximadamente el 10% toma las decisiones correctas. Cuando nos referimos a esto, no estamos hablando de infalibilidad. Habrán ocasiones en que nuestras decisiones sean erradas; pero lo que se busca es que en la mayoría de las veces acertemos.

 

En este sentido, lo primero que tiene que hacer quien "se muere de miedo" de tomar las decisiones que le compete, es vencer ese temor y ¡ arriesgarse!. Sin embargo, el arriesgarse no significa emprender acciones irracionales, sino que deberá implicar una actuación de acuerdo a normas y principios y no a caprichos ni estados de ánimo pasajeros.

 

El tomador de decisiones correctas, en medio de la vorágine y el impulso de los instintos y la emotividad, luchará por tener un comportamiento sereno, equilibrado y racional.

 

Concepto de Toma de Decisiones

Diremos que tomar una decisión consiste en seguir un proceso que nos permite elegir la opción más adecuada para solucionar un determinado problema.

 

Precisamente, "decidir" es sinónimo de "elegir", por ello se dice que cuando no hacemos nada respecto a una situación, eso ya es una decisión en sí.

 

Cuando hablamos de "tomar decisiones" dentro del quehacer ejecutivo o gerencial, como una de las responsabilidades de quienes tienen que lograr que las cosas de hagan, debemos poner el acento en la aplicación de la opción elegida.

 

Quien tiene una buena opción, pero no la lleva a la práctica, en realidad no está haciendo nada por solucionar el problema. Por eso es necesario considerar en todo el proceso de la Toma de Decisiones, la puesta en marcha de la decisión tomada.

 

 

El Proceso de Toma de Decisiones

Recordemos que proceso es una serie de etapas o fases sucesivas. Para tomar decisiones correctas hay que seguir los siguientes:

 

1.      Análisis de la situación

El objetivo de esta etapa es tener la mayor cantidad posible de elementos de juicio.

 

La experiencia nos enseña que es conveniente dedicar todo el tiempo de que dispongamos para hacer bien esta etapa.

 

Cuando uno percibe una situación problemática, es decir, que siente que algo no marcha bien, sin embargo, no tiene la seguridad de qué específicamente es lo que está fallando o está mal. Como en el caso del iceberg (grandes porciones de hielo que flota en el mar, del que vemos lo que flota pero no lo que está sumergido dentro del agua y que es una superficie mucho mayor), por lo general nos dejamos guiar por lo aparente, llegando a conclusiones totalmente equivocadas.

 

En esta etapa pues, se trata de conseguir información oportuna y confiable. De tal manera que si el gerente se actualiza permanentemente, y sistematiza esa información en un banco de datos, ahorrará mucho tiempo valioso.

 

Precisamente, por eso decimos que los que tienen funciones jefaturales y gerenciales, deben conocer todo lo que ocurre en su área, en toda su empresa y en el entorno empresarial. En este contexto, se entiende la importancia de leer diarios, revistas y libros; escuchar programas radiales y televisivos, y asistir a eventos de capacitación y de actualización profesional.

 

2.      Definición del Problema

El objetivo de esta etapa es saber: qué es lo que queremos solucionar o qué es lo que queremos eliminar o qué es lo que queremos modificar o qué es lo que queremos conseguir. En otras palabras, debemos saber cuál es el problema, o acerca de qué vamos a decidir.

 

Es cierto que los problemas presentan grados de importancia que algunos califican de "principal" y "secundarios". Sin embargo, para quienes tienen responsabilidad gerencial debe pesar el sentido pragmático (tener que hacer cosas para lograr los objetivos productivos del área).

 

Habrá circunstancias en las cuales sea conveniente atacar los problemas "secundarios", dado que es lo que nuestros colaboradores lo "ven" como "principal".

 

Lo fundamental, es que el conjunto de personas que intervendrá en la aplicación de la opción solucionadora esté de acuerdo en cuál es el problema. Generar este consenso es tarea clave de un gerente.

 

3.      Búsqueda de Opciones

El objetivo de esta etapa es encontrar mínimo tres opciones (M3O).

 

Una vez que sabemos cuál es "nuestro problema", tenemos que BUSCAR varias (mínimo tres) opciones de solución. Entendemos por opción, al curso de acción viable y factible de llevarnos a la solución del problema identificado.

 

Por lo general, cuando debemos tomar una decisión y tenemos a la vista un posible curso de acción, es decir, un camino que nos llevaría a la solución del problema, nos entusiasmamos con ese único camino, y ya no pensamos en otras opciones. Este es uno de los riesgos de esta etapa, que debe minimizarse.

 

"Todos los caminos conducen a Roma", es un dicho que puede ayudarnos a recordar la importancia de conseguir varias opciones.

 

Tampoco se trata de que Usted como gerente sea el único que tiene que pensar todas las probables soluciones. El estilo participativo le puede ayudar. Sus colaboradores seguramente que tienen las sugerencias más sorprendentes y valiosas. Pídaselos.

 

4.      Evaluación de las Opciones

El objetivo de esta etapa es conocer los "pros" y "contras" de cada opción propuesta.

 

Los pros y contras de cada una de las opciones serán evaluadas, naturalmente, en función de la naturaleza del problema y de los factores siguientes: costo, calidad, rapidez de implementación, rentabilidad, compatibilidad con la política de la empresa, etc.

 

5.      Elección de la Opción (Decidir)

El objetivo de esta etapa es SEÑALAR cuál de las opciones evaluadas es la que se llevará a la práctica.

 

Esta etapa de todo el proceso de la toma de decisiones es la más sencilla de realizar. Sin embargo, entraña un alto grado de responsabilidad y tensión nerviosa.

 

Recordemos que el proceso total de la toma de decisiones nos permite elegir la opción más idónea (más apropiada a la naturaleza del problema), en ese sentido se confunde con la etapa de "elección de la Opción" donde de elige o escoge la opción que solucionará el problema. Esta confusión es la que hace que muchos gerentes tomen decisiones equivocadas.

 

Queremos insistir que, si el gerente al tener que tomar una decisión obvia o le resta importancia a las etapas anteriores (especialmente a la del "análisis de la situación") corre un tremendo riesgo de equivocar su elección.

 

6.      Aplicación

Nos parece que esta etapa del proceso es la prueba de fuego para toda persona ejecutiva que toma decisiones; pues hace la diferencia entre el simple "teorizador", del consejero o asesor con el ejecutivo o gerente.

 

No hemos sido testigos, acoso, de cómo muchas buenas intenciones se quedaron en sólo "buenas intenciones" y no se pudieron llevar a la práctica.

 

Algunas veces, esto se da porque al elegir la opción hubo falta de realismo. Recordemos que para poner en práctica la solución elegida debe escogerse el momento oportuno y sobre todo comunicarla a todos aquellos que estén involucrados en su ejecución.

 

Por otro lado, la puesta en práctica de una decisión exige una actitud "realizadora"; es decir, que la persona que toma decisiones tenga verdadera "obsesión" por hacer que las ideas se conviertan en realidad. Porque sin realizaciones concretas no se construye el desarrollo familiar, empresarial ni nacional.

 

Para que la etapa de aplicación, en la toma de decisiones se cumpla, recomendamos dos cosas: uno, designar un responsable de la tarea o proyecto, alguien que asuma el compromiso de que la idea se haga realidad, y dos, indicar una fecha de inicio.

 

7.      Seguimiento

Aplicada la opción elegida conviene analizar los resultados obtenidos y sus correspondientes efectos, a fin de tomar las medidas correctivas, que por su parte cierran el proceso integral de la Toma de Decisiones.

 

Es de mucha utilidad saber si la decisión tomada solucionó verdaderamente el problema, o en qué proporción lo hizo. Generalmente se toman muchas medidas, muchas decisiones, pero jamás se conoce, con certeza, sus resultados.

 

Es recomendable diseñar formatos o tener cuadernos para hacer seguimiento (follow up) de decisiones o acuerdos tomados. (fin).

 

¿Y la vocación de servicio?

Por: Eduardo Lastra D.

Permanentemente nos llenamos la boca diciendo que queremos servir a nuestro país o más concretamente al pueblo. Sin embargo, a juzgar por los hechos, nuestra población que en más de la mitad se encuentra por debajo de la línea de extrema pobreza, no es precisamente testimonio de ser la receptora del más adecuado de los servicios que le debieran brindar quienes tienen la responsabilidad de hacerlo.

 

¿A qué se debe esta contradicción evidente?, una de las razones podría estar en que se confunde servir con servirse. Servir significa estar al servicio de los demás, es decir implica un compromiso de atender primero lo que puede interesar a los otros. Por eso, para servir se requiere de eso que llamamos vocación de servicio, que es la predisposición para ayudar al resto con desprendimiento, muchas veces en desmedro de nuestros propios intereses muy legítimos. De manera que servir obliga a la aceptación de sacrificios, recompensada casi exclusivamente por la satisfacción íntima del deber cumplido.

 

Servirse en cambio, es la búsqueda del provecho propio, generalmente a costa de aquellos a los que pretendemos favorecer. En muchos casos, ciertamente las ventajas que logramos no son el resultado de acciones premeditadas, aunque por lo general, quien actúa persiguiendo servirse de los demás, calculará cuidadosamente sus actos y hasta sus omisiones, para salir beneficiado al final.

 

Quiénes por nuestra función socio-económica, política o cultural, debemos desempeñarnos como servidores de la sociedad. Tenemos que aceptar conscientemente esa enorme responsabilidad de pensar y actuar para satisfacer las necesidades de la población mayoritaria. Esto quiere decir, que desde donde estemos (sector público o privado, funciones ejecutiva, legislativa, empresarial o sindical), tenemos la obligación de contribuir a la generación y perfeccionamiento de las condiciones materiales y sicológicas para que todos vivamos decorosamente en el Perú.

 

Entonces, debemos dejarnos de eufemismo, en cada decisión, en cada acto, en cada palabra, si no estamos priorizando los intereses de los consumidores, de la población, no estamos sirviéndoles; sino sirviéndonos de ellos. Que la solución de los problemas nacionales sea pues la mejor medida de nuestra contribución por meterializar el tan deseado Bienestar Común. (Escrito en Noviembre de 1991)